Après Charlie: une méthode pour déployer des changements pérennes

Les récents événements, douloureux pour notre république, ont pointé du doigt, entre autres, les failles potentielles de notre système éducatif, en terme principalement d’éducation civique et morale. C’est du moins ce que le ministère met en avant, pour l’instant. Nous sommes nombreux, je crois, à être convaincus que notre système d’orientation et d’accompagnement des élèves dits défavorisés est également en cause, car à l’origine de discriminations « mécaniques » sources de frustrations difficiles à gérer. La place de l’école dans la cité, la république et les religions, sont également des sujets de réflexion intéressants.

Bref, il semble que les changements que cette situation appelle vont au-delà du changement de contenu d’un cours d’éducation civique. Or, de tels changements ne peuvent se réaliser par circulaires et claquements de doigt. Ils sont profonds et la réponse qui peut être apportée dépend de la situation de chaque établissement scolaire, de son équipe pédagogique, son environnement sociologique, politique, etc. De telles évolutions ne peuvent être définies et déployées que si chaque acteur concerné, localement, participe à leur définition, directement ou indirectement.

Depuis plusieurs décennies, les industries et les services cherchent des méthodes pour déployer des changements ou des améliorations permettant de s’adapter à un contexte évolutif : changement de marché, crise économique, globalisation, rationalisation des dépenses, évolution des obligations légales, conflits sociaux… La réponse apportée réside souvent dans des changements de processus, de  culture et de « travailler ensemble ». Un changement n’est jamais facile à vivre pour chaque acteur. Il convient donc d’être au plus proche des populations impactées pour pouvoir trouver les solutions acceptables et adaptées.

Le terme d’amélioration continue couvre les différents types de changements.

Organisation de l’amélioration continue

Le mode d’organisation le plus répandu est de déployer dans chaque entité concernée par la politique d’amélioration continue, un relais formé aux méthodes de conduite du changement, capable d’animer des projets et de partager la culture de l’amélioration dans son secteur. Il est très important que ce réseau soit coordonné en haut lieu, dans les instances gérant les grands objectifs, avec un rattachement hiérarchique avec le responsable des activités en local.

Projets d’amélioration/de changement

Les projets d’amélioration, de changement ou de rupture franche s’appuient souvent sur des constructions en mode projet, dont une des plus connues est le DMAIC ou DMAAC, pour la version française, pour Définir/Mesurer/Analyser/Améliorer/Contrôler. La structuration permet de garder en ligne de mire l’objectif et d’évaluer à intervalle régulier la progression et la pertinence des orientations initiales (à la fin de chaque étape au minimum). Chaque étape a sa propre logique.

Le présent article résume la méthode DMAAC que j’ai pu mettre en œuvre à différentes occasions.

D pour Définir le projet

Cette phase permet d’identifier:

  • le sujet, de le formuler le plus concrètement possible, en suivant autant que possible la trame suivante:
    • Quel évènement/resultat… est problématique?
    • Quel est l’impact du probleme?
    • Qui/quelle entité l’a découvert?
    • Comment a-t-il été découvert?
    • Quand a-t-il été découvert?
    • Pourquoi est-ce un probleme?
  • l’objectif et le planning du projet de sa définition à l’observation pérenne des résultats
  • toutes les parties prenantes: les métiers (équipe pédagogique, psychologue scolaire, conseiller d’orientation, responsable de la médiathèque) et les « extérieurs » (groupe d’élèves, parents d’élèves, représentants de la mairie…)
  • l’équipe permanente du projet : sponsor, chef de projet, membres actifs de l’équipe, ainsi que  les invités (autres parties prenantes)
  • les populations qui seront impactées par les changements directement ou indirectement, et les modalités de communication entre le projet et ces populations.
  • où se situent les personnes/équipes/métiers concernées : positives, résistantes au changement ou neutres.

Exemple: le jeudi 8 janvier, le comportement de certains élèves n’a pas permis de respecter la minute de silence en hommage aux victimes des attentats. Cela a été détecté dans plusieurs classes de 5ème et 4ème, par les professeurs en charge (noms des professeurs). Cette situation a généré un malaise chez les professeurs en charge ainsi que chez les élèves, conduisant parfois à des heurts violents, troublant l’ordre du collège. Ce problème met en exergue le rejet d’un des fondements de notre société, et peut-être, remet en cause l’autorité de l’équipe éducative à plus long terme.

L’objectif du projet est d’apaiser le climat dans le collège et de s’assurer une bonne compréhension des événements vécus dans le pays et du bien fondé de la minute de silence dans les 4 semaines à venir. Avant la fin de l’année scolaire, trouver un moyen de prévenir ce type de comportement.

Parties prenantes: professeurs, groupes d’élèves, responsable de la médiathèque, psychologue scolaire

Sponsor: chef d’établissement

Populations impactées: élèves, parents d’élèves, mairie (?)

M pour Mesurer le problème

Cette étape a pour but de recueillir toutes les données permettant de mieux cerner les paramètres influents et les principaux sous-problèmes.

Deux parties complémentaires sont mises en œuvre:

Les chiffres : on identifie avec l’équipe tous les paramètres en lien avec le problème. Ensuite, on mesure concrètement l’impact de ce paramètre sur l’état des lieux formulé lors de la phase définir.

Par exemple: pourcentage de classe concernées, nombre d’élèves par classe ayant perturbé la minute de silence, quel professeur, quel type de remarques/ comportement ont été observés et quels sont les plus récurrentes.

La description des  processus : l’équipe décrit la façon actuelle de procéder et décrit plus précisément pour chaque étape ou action, ce qui empêche d’atteindre une situation optimale, de la manière la plus concise possible.

Exemple: avant la minute de silence, les messages ont été donnés par le professeur/proviseur, à telle population. Le contenu était…

Ce qui a été problématique: nous n’avons pas su répondre à telles questions, tous les élèves n’étaient pas présents, chaque professeur avait un message différent, etc….

Le chef de projet fait la synthèse de la phase et la présente à l’équipe, au sponsor et autres décisionnaires, pour aborder la phase suivante :

A pour Analyser les causes racines

Le chef de projet organise et anime un atelier regroupant l’équipe, qui peut être élargie en fonction des résultats de la mesure. L’objectif est  d’identifier les principaux paramètres influents sur le problème  et de les hiérarchiser en fonction de leur impact connu sur la situation problématique.

La recherche de cause racine s’effectuera sur les sujets jugés prédominant pour l’atteinte de l’objectif du projet.

Deux méthodes principales permettent de résoudre cette étape

  • Pour les problèmes simples : les 5 pourquoi. Pour chaque sous problème simple, on posera la question du pourquoi autant de fois qu’il le faut pour trouver la cause racine (suivre ce lien pour approfondir).
  • Pour les problèmes complexes : dans ce cas, le problème peut être structuré autour de 5 axes de réflexion, dits les 5M :
    • Moyens : les moyens matériels mis en œuvre sont ils suffisants ? Adaptés ? Pourquoi ?
    • Méthode : la méthode appliquée correspond-elle à la situation ? Pourquoi ?
    • Milieu : le milieu socioculturel est-il bien pris en compte ? Pourquoi ?
    • Matière : les contenus sont-ils adaptés à la situation ? Pourquoi ?
    • Main d’œuvre : les compétences des intervenants sont-elles adaptées ? Suffisantes ? Pourquoi ?

Exemple:

évènement détecté: 50% des perturbateurs disent ne pas comprendre le lien entre Charlie Hebdo et les valeurs de la république. Il faut alors pouvoir interroger un groupe d’élèves en leur demandant pourquoi.

On pourra construire ainsi un tableau reprenant les causes racines ou principales pour chaque problème (exemple).

Il servira de socle à l’étape suivante.

A pour Améliorer la situation

Pour chaque cause racine, l’équipe, en atelier, recherche des solutions permettant d’y remédier.

Le brainstorming est la méthode la plus employée. La parole est libre pendant une période de temps (une trentaine de minutes). Toutes les idées sont captées sans jugement, mais peuvent être classées par thème par l’animateur.

L’objectif est de sélectionner ensemble les solutions réalisables dans le temps imparti pour atteindre les objectifs du projet, et d’en établir le plan de déploiement. Les autres solutions pourront être présentées mais devront être traitées par ailleurs.

Pour les sujets de fond, on choisit en général de tester les solutions sur une population restreinte pour les ajuster, avant une phase de déploiement complet. C’est une étape où la communication envers les populations qui vivront les changements est très importante.

Exemple: une solution peut être de travailler en groupe avec les élèves  sur la notion de liberté et ce qu’elle recouvre pour la République Française. Que signifie la liberté de culte, d’expression? Travailler avec les élèves sur ce qui est une atteinte à la liberté et pourquoi elle est grave. Proposer un jeu de rôle pour mieux comprendre la situation en la vivant. etc…

action: préparer les ateliers en se basant sur des exemples historiques avec le support de la médiatèque. proposer des jeux de rôles sur le thème de la liberté.

qui: groupe de professeurs, responsable de la médiathèque, psycholoque scolaire, représentants des parents d’élèves

quand: sous deux semaines pour un déploiement au plus tôt

On définit également à cette étape la façon d’évaluer l’impact de l’amélioration (mesure, sondage,…)

C pour Contrôler le déploiement des solutions

Cette dernière phase permet:

  • de constater les améliorations
  • de communiquer à leur sujet et de clore le projet par un évènement permettant de récompenser les efforts des personnes impliquées.

Exemple: Un sondage ou un forum pourra permettre de constater l’évolution du comportement vis à vis du problème initial.

Conclusion

Le chef de projet est l’animateur du groupe projet. Les ateliers doivent respecter la liberté de parole et aucun jugement de valeur n’est toléré dans la phase de réflexion. Chacun à sa place dans l’équipe, chacun est légitime. La confiance et le respect sont les moteurs d’un projet réussi. Le pragmatisme des solutions est primordial.

En général, si le problème est bien circonscrit, il dure 3 mois tout inclus. Si le sujet est plus vaste, ou si les solutions font appel à des moyens extérieurs, il peut être plus long.

Il s’agit d’un résumé imparfait, mais qui, j’espère, vous donnera envie d’approfondir vos connaissance sur l’amélioration continue. De nombreux ouvrages disponibles en librairie y sont consacrés.

Tout changement demande du courage, de l ‘énergie et une vraie détermination, mais quand l’urgence est là, que chacun se sent mobilisé, ça marche, et les changements sont durables.

Si vous avez un problème à soumettre, n’hésitez pas, nous pouvons commencer à ébaucher un projet, pour rendre plus concrète cette démarche.

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